关苏哲(关苏哲的课程怎样)

威武短视频 2022年06月07日 13:24 119 威武短视频

目前应该是有很多小伙伴对于关苏哲方面的信息比较感兴趣，现在小编就收集了一些与关苏哲的课程怎样相关的信息来分享给大家，感兴趣的小伙伴可以接着往下看，希望会帮助到你哦。

在这个VUCA时代，产品迭代更新的速度加快，营销渠道多样化，市场红海竞争加剧，企业应该怎么做才能保持竞争优势？

在阅读本文前，请思考以下问题：

小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出？
一家企业究竟该如何进行差异化定位？
如何在一分钟内用5个问题说清楚你的商业模式？

先发优势和差异化思维：两大竞争法宝

请大家思考这样一个场景：从同样的起点出发，在同样的海域航行，小船如何与大船竞争？

三个假设：

第一，大船在任何方面都比小船好，甚至不容易搁浅，更加灵活；
第二，这两条船对该海域一无所知，不知道哪里有险滩，不知道哪里逆风，哪里顺风；
第三，这两条船不得互相合作、不能搞破坏，没有第三方外力帮助小船。

小船可能战胜大船的战略是什么？反过来，大船战胜小船的战略是什么？

在资源有限的情况下，小船想要胜出的方法有二：

一是先出发，和竞争对手拼先后；
二是和竞争对手走不同的路。

差异化对于企业竞争很重要，但时机的把握其实比差异化更重要。我常讲三个“shi”：一个是形势的势，一个是市场的市，一个是事情的事。最高层次是研究这个行业的趋势，从未来倒推这个行业应该做什么，这是形势的势；你的市场经理、副总关注的是市场的市，包括价格定位、渠道、预算等；作为领导者，一定提醒自己不要去做事情的事。

只有在没把握好时机的情况下，才要去考虑差异化。如果时机很好，没有竞争对手，产品即使不是很好，也不会影响生意，因为需求在，供不应求。但如果没有及时抓住先发优势，市场已经是红海了，唯一一条路就是差异化。

从艺龙赶超携程看企业如何差异化

2007年，艺龙的市值只有携程的1/14，几乎被市场遗忘，但两年以后，艺龙扭亏。2012年，艺龙的市值已经上升到携程的1/5，增长率连续8个季度超过携程。

艺龙是如何做到的？

艺龙遵循克劳塞维茨（《战争论》的作者）提出的作战原则，不对强大敌人发起正面进攻，而是采取差异化的侧翼战策略，从处处同质化模仿转向处处寻找差异化机会，最终用互联网整合长尾市场，对携程形成包围。

第一，客户差异化。如何实现客户差异化？携程的正面战场是四五星级酒店和大城市，艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市，在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。
第二，产品差异化。在携程不断扩充产品线的时候，艺龙砍掉度假和差旅服务，把酒店业务设为重心，把机票业务作为辅助性产品，集中优势兵力专攻一点。
第三，如何提供产品差异化。有了客户、产品，接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上，艺龙把营销从线下发卡转向在线营销，采用“抱大腿”的策略，把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东，并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。
第四，盈利模式差异化。在如何盈利上，艺龙尝试开放平台，探索新赢利点：除做B2C外也做B2B，对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线，艺龙为其提供技术支持，还提供了2万多家合作酒店，通过京东平台获得酒店预订的佣金收入，双方按比例分成，艺龙占大头。B2B虽然利润薄但可以增量，量聚集起来后可以摊薄成本，同时也有品牌传播作用。

1分钟5个问题讲清你的商业模式

看过以上两个案例，那么如何通过5个问题在1分钟内讲清楚企业差异化的商业模式是什么？

大家可以问这五个问题：

第一个问题，我的客户是谁？产品卖给谁，不卖给谁？有没有哪些客户是你忽视的？小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”，余额宝也是这样。

第二个问题，我的产品是什么，不是什么？明确产品的差异化价值是什么，如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上，要在减法里做加法。

第三个问题，我如何把产品顺利交到客户手上？在价值链上，是有自己的工厂，还是OEM（代工）？合作伙伴下游谁帮我做分销，是加盟还是直营？营销渠道是什么，有没有做在线渠道？用户体验如何？我可以退换货吗？还有就是我的营销团队，跟竞争对手比，我的营销团队是人多了还是少了，人强了还是弱了？这些是核心要考虑的问题，即：价值链的重构，合作伙伴是谁，营销方式是什么，用户体验是什么，团队的保障是什么。

第四个问题，我如何赚钱？关于赚钱，最重要的几个问题包括：如何收费；如何定价，如果我的定价就是比对手贵，我要告诉你我为什么那么贵，比如我采取了品质很好的材质；成本如何改善，如果2018年有机会把总体成本砍掉30%，销量还不跌，应当如何优化成本结构。

最后一个问题，我如何在上述方面实现与竞争对手的差异化？

小结一下，关于商业模式，你可以简单问自己5个问题：第一，我的客户是谁不是谁；第二，我的产品是什么；第三，我如何把产品交到客户手上；第四，我如何赚钱；第五，和对手相比，我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。

因此，考虑差异化，不能脑子里面只有一根直线，就是体验、价格，差异化有不同的四大维度。其中最重要的是哪个差异化？客户。为什么？客户不定清楚，商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化，我们做差异化的真正源头是客户差异化。

从锤子手机看差异化定位的三大参数

分享一个锤子手机的定位故事。在锤子手机刚问世不久，我根据前面分享的商业模式5个问题分析过后判断，锤子手机未来很难有成功的可能。我当时画了下面这张图。

在上面这张图中，我把消费者买手机时最关注的一些因素写了出来，然后针对这些因素和行业竞争对手做比较，看锤子手机究竟有何差异化独特优势。

这些因素包括质量、稳定性、价格、硬件配置、系统、软件、生态圈策略、设计、新品速度、可信度、安全性、是否三网合一、品牌影响力、拍照效果、待机时间等。和对手对比后发现，只有一个“情怀”可以算是锤子的特点。

可惜，手机行业不是咖啡行业，“情怀”不是最多用户购买手机时候的KSF（重要成功要素），最多用户购买手机，最看重的是性能、速度等要素。简单地说，罗永浩选择了一个不靠谱的理由，选择了一个只有极少数“锤粉”才会购买的理由，而且这个理由不是购买手机排名最靠前的理由。

从锤子手机的案例，我想具体阐述下定位三参数，即：最多用户需求、对手不足和自身能力的交集才是真正的差异化理由。

最多消费者需求

麻省理工学院教授特里西从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求，我认为最多消费者的需求才是需求，不是每个消费者都是上帝。

用户需求不同，得到一群人，必然失去另一群需求不同的用户，用户是需要取舍的，要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。

比如你卖箱包，问3个用户买你产品或不买的理由，会有3个答案，但你问了300人，不可能有300个理由，我们曾协助一个箱包品牌做过天猫台用户的市场调研，数据回来后显示，56%看重质量，28%在于尺寸合适，6%在意品牌，款式和价格各有5%的人群认为最重要。如果这个数据真实，那么你应该围绕质量和尺寸上做足文章，而非款式和价格。

竞争对手不足

被称为“竞争战略之父”的哈佛教授迈克尔·波特提出过“总成本领先、差别化和专一化”战略，塑造企业难以模仿的竞争优势。他更关注研究竞争对手，我的理解就是做生意要打对手的七寸薄弱之处。

做定位的时候，首先要明确对手是谁，对手不同，打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户，那务必要打敌人七寸，否则不足以打动用户。

比如你是海底捞，你很自豪你的锅底口味，但如果对面的小肥羊口味不差甚至更好，那我建议你不要说你口味好，而是要说一个小肥羊不行的，用户又很在意的地方，比如极致的服务。

自身能力

战略大师普拉哈拉德与加里·哈默在《竞争大未来》一书中提到出“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”，这是他们两人研究佳能案例的发现。他们发现，佳能虽然生产几十种功能迥异的产品，但他们认为佳能公司其实只掌握了三项核心能力：精密机械技术、精密光学技术、微电子技术，正是这三项核心能力，确保了佳能公司的市场地位。

哈默做过一个生动的比喻：企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干就是由核心能力派生出的核心产品，树枝则是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以，核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。

回过来思考一下，你公司的核心能力是什么？我们在和用户说产品卖点的时候，要基于自己企业的核心能力去谈，否则就是“文化大革命”，胆大却无法落地实施。一个没有文化基因的土豪说自己卖的是优雅的生活方式，你会信吗？

通常企业要三个圈一起考虑，即行业面分析、竞争面分析、企业面分析。当你分析一个价值计划，却脱离了行业，脱离了市场竞争环境，脱离了企业自己的实力、资源、钱、人、时间，这个价值就是有危险的。值得注意的还有，这三个圈里的影响因素是动态的，包括需求也是动态的，企业必须密切关注。

在这个VUCA时代，产品迭代更新的速度加快，营销渠道多样化，市场红海竞争加剧，企业只有从用户痛点出发，提供满足最多用户需求的差异化产品，从商业模式的源头实现差异化，才能保证企业持续输出创新力。

作者：关苏哲，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。

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