迅雷侠(迅雷侠盗石川)

内容来源：2017年6月10日 ，AI创业营，程浩老师主讲“精益创业”。笔记侠作为合作方，经主办方与讲者审阅授权发布。

今日笔记侠客|行走 责编 |戈多

第1522篇深度好文：7081字 | 6分钟阅读

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笔记君说——

侠客，你好！新商业路上，虽不能与你并肩作战，但可以一起相互守望。

但丁说：“最聪明的人是最不愿浪费时间的人。”创业阶段的时间更是万分宝贵，那么怎么在精益创业的过程中把握好每个阶段的时间？请阅读笔记。

一、为什么很多人不愿意做MVP(最小可行化产品)？

1.完美主义

完美主义的创业者会认为，我要做就做全套，不完整的我不愿意分享出来。

其实没必要，你的MVP(最小可行化产品)面向的都是核心用户，数量很少，你不用觉得不好意思。核心用户的忍耐度其实要高很多，他们不觉得有BUG(软件程序的漏洞或缺陷)是个问题。那些不喜欢尝新的用户，其实就不是核心用户。

核心用户会以能给你找出BUG(软件程序的漏洞或缺陷)做为荣耀。苹果一代手机，没有复制粘贴和转发短信功能。但这些都是小技术问题，依然没有影响到苹果手机推动智能手机的普及。而且核心用户还会给你非常多的建议，所以不要因为产品做得矬就不好意思发。

2.担心竞争对手抄袭

特别是担心大公司抄袭。以前大公司喜欢抄，但现在很多行业有纵深，大公司去抄也没什么优势。特别是“互联网+”、“+互联网”，或者“人工智能+”、“+人工智能”的行业。

如今大公司这块的优势并不明显。大公司反应慢，它是看准了才会下手，创业公司还处在MVP验证阶段，他们不确定这是不是好事。

而且容易被抄的项目其实是没什么门槛的，如果你总是担心被抄，你成功的概率就降低了。投资人其实喜欢投高门槛的项目，门槛过低，即使这个事很有价值，也很难保证你投那个就能杀出来。

3.真的被大公司看上了，就早死早超生，不然以后死得更惨

比如小米做米聊就踩到了腾讯的社交核心赛道。如果微信没有被腾讯做起来，而被小米做起来，腾讯现在的市值就是百度的市值。但是腾讯很幸运，抓住了微信这个机会，所以半年之内，这场仗基本上已经打完了。

小米一看反正我这事不行了，咱就别花这个精力了。这本身就是腾讯的核心赛道，咱们做手机。如果这仗打了两年才分出高低来，小米可能会把做智能手机的机会全部错失掉。

所以如果真的踩上大公司的赛道，你要么赌大公司犯错误给你机会。如果不犯错误，这事基本上就是速战速决。对你来讲也不坏，起码可以接着做下一个事。

4.创业者永远不要对先发优势抱有太多幻想

中国的创业，商业模式创新比科技创新多很多，所以绝大多数的项目三个月的时间就会被赶超，有比较明显网络效应的产品除外。

我对美国、巴西、印度和印度尼西亚的手机APP排行榜做过统计，可以明显看出，APP下载排行前几位都有中国互联网公司的身影，产品各不相同。

虽然猎豹比其他公司早出海一年进军海外市场，但看排名，其先发优势并没有那么明显。说明其实工具类APP并没有网络效应。

5. 潜在的品牌风险

如果你是大公司会有这个顾虑，产品做得比较矬，不好意思打品牌。那就别用大公司的品牌就行了。

失败后团队不稳定怎么办？这个也完全不用担心。如果能够选择早失败，应该选择早失败。

既然核心用户需求对你产品的完善程度要求没有那么高，如果能够早验证，就应该早点进行，这样错过的才不会那么多。

二、数据收集

数据收集有几种比较经典的方式：

1.漏斗型数据分析

电商使用较多。

漏斗可以明显看到每一层的折损率。浏览商品的人只有40%，说明这个商品不是剩下60%的人想要的，他放入购物车没形成订单。

在购买行为的每个步骤，折损率要不断地算，不断提高它的百分比，使得数字整体上升。

2.Cohort Analysis切片分析

着重于留存率分析。

当版本1.1出来后，相比1.0版，分析产品的留存率有没有上升。这里要注意所有的数据对应的留存率都一定是针对新用户。

新增的这块用户，看每一天的留存率是多少。特别对于很多可能不需要注册的APP，必须要用类似于爬虫的手段。老用户的留存率比例本来就高，你没办法看出区别来，所以一定得是新用户。

3.A/B测试

A/B测试通常是把各种需要选择的元素一分为二，一部分导向A，一部分导向B。A/B测试在网页设计上用得很多，用在产品上很少。广告投放上用A/B测试也用得多。回到刚才讲的，就是显性成本和隐形成本的问题。

所有的A/B测试都有成本，不是说想A/B测试就写两行代码。你的用户分流，都有成本。但是同样有成本，为什么广告用得多呢？

因为广告涉及到钱，你要是老板，你肯定也会先小范围测试一下，搞几套方案。广告是显性成本，投入多少成本才能确定这个事做得好。而产品方面A/B测试对于很多企业来讲不是必须的。

4.灰度测试

这个用过的相对少点。通常有一定产品规模的才需要用灰度测试。假设产品已经有很多用户，这时要增加一个新功能，但不确定新功能用户认可程度。

这时候可以指定用户，这些人用新版本，剩下的用老版本。或者深圳人都用新版本，别的地方的人都用老版本，提前部署两套环境。

经过负载均衡器的时候会根据你预设的规则把不同的用户导向不同的地方，这就是灰度测试。

给大家讲一讲小米是怎么做灰度测试而快速迭代的。小米的MIUI系统，每月会针对所有用户升级稳定版本，针对百万量级的论坛粉丝做每周更新，还会对每周更新的功能让用户选择最喜欢哪一个，做到及时反馈。

最牛的是小米会针对一万个死忠用户做到每日更新。必须是在MIUI论坛里面活跃度非常高的，你才有资格申请。当然也包括开发者，小米自己内部的员工，包括跟小米合作的一些其他公司的员工。

三、通过数据验证假设

避免KPI（企业关键业绩指标）导向，这点极其重要。

因为你想要什么KPI，业务部门就会做什么KPI给你。胡适有一句名言，“历史是任人打扮的小姑娘”。

咱们举个例子，你想要用户数，就买积分墙；你想刷DAU，每天就做弹窗；你想要收入，可以两家公司相互倒账；游戏公司看到业绩利润做不上去，可以自充值。

但这些行为都是不可持续也无益于公司长期发展的。因此一定要避免KPI导向。比如手游注册用户时，可以通过兑换激活码的方式筛选重度用户，先编100道题，都做完了，才能拿到激活码。

KPI只是手段，不是目的。咱们不是为了把KPI做上来而做上来，而是我们觉得产品需要改善，有改进的空间，一个版本一个版本迭代过之后，需要KPI帮我佐证一下。

不要为了让KPI（企业关键业绩指标）提高而提高。而且KPI对于核心用户的数据和大规模推广的数据是有极大的区别的，用户量小的时候都是核心用户，留存率一定是高的，如果这个时候留存率不行，往下发展留存率就更不行了。

创业公司CEO必须是首席产品经理。因为数据是辅助的，它不能替代你的亲自体验。假设你公司有个创新业务，CEO必须自己亲自用。初创期不难，难的是公司变大以后CEO还是产品经理。

百度李彦宏就是这样的模范。百度有一个组专门挑问题，这个为什么搜索不准，那个为什么谷歌能搜出来，我搜不出来。对创业公司来讲，这一点是相对容易的，一定要关注自己的产品，CEO是首席产品经理。

四、验证假设——用户访谈

我们有了数据，也有了亲自的体验，用户访谈依然很重要。

因为数据可能是做出来的，你自己也可能不是核心用户。比如现在70后做90后的生意。马化腾说的一句话很有名，我现在最担心的就是不了解用户需求。

这时候MVP(最小可行化产品)之后的用户访谈主要问四件事：

我们的产品是否解决了你的问题？

你是否愿意为此付费？

价格能不能接受？

前期问题的追踪。

五、转型还是坚持

当我们完成了用户访谈，通常会有几种情况：

用户验证效果不错。

迅雷属于比较幸运的，虽然版本也做得很多，但是项目还不错。这时可能逐步改进，把模块逐步加进去，加大一些推广方案，再让用户提出更多问题。这是一个不断滚动、不断迭代的过程。

用户验证完全不成立。

这种相对比较少，因为毕竟你已经有了一个非常缜密的需求探索过程。如果到了MVP(最小可行化产品)，才发现用户验证完全不对，那就只有一个方案——停掉这个方案，转型别的需求，再重新回到需求探索，再到用户验证。

用户有需求但是效果不好。

这体现在用户的留存度等等。通常的做法是逐步改进。如果改进了几次，需求持续不好，肯定是有原因的，你就有必要考虑一下转型。转型并不是公司关门不干，而是换一种思路。

转型的方案有七种：

1.精减型

以前做大而全的，现在只要其中的一部分。比如以前想做一个炒股平台，但发现获取客户很难，转向什么呢？把股票交易系统卖给有流量的企业。这样你就不用做用户获取了，这叫精减型。

2.扩充型

正好反过来。比如大疆无人机，一开始是做飞控的，后来发现只做这个不行，必须要做无人机。包括手机ROM(储存器)也一样，早期厂商都不重视，现在发现ROM是手机的核心竞争力，所有厂商都在自己做。

我写过一篇关于人工智能创业的文章，指出只做技术服务的公司未来会越走越窄。技术服务本身的门槛会越来越低，壁垒不够高，非常容易被上下游挤压。只做技术提供商，我估计也没什么利润，随着竞争利润会越来越低。

3.从To C转To B

比如智能门锁和VR，现在都开始做To B的特定场景。

4.从自营向平台转型

比如e袋洗，原来是开洗衣店，现在做O2O平台。做O2O平台之前一定得先自营，把自营做好了，才能够吸取经验，知道这事应该怎么做，同时会建立一套比较完整的质检体系，这样让别人加盟进来才能形成平台化。

5.盈利模式的转型，收费变免费

比如360的软件免费和小米的硬件成本价。这个确实是比较有难度的选择。

6.渠道转型

比如以前是代理，后来变直销，或者相反。百度是从早期的分销到现在北上广深开始直营。

小米是从直销转代理。直接面对终端客户当然最好，没有渠道成本，但后来卖着卖着发现卖不动，想做To C市场必须有强大的营销能力才行。没有怎么办？最多就是利润稍微少一点，包括线下转线上，线上转线下。

总结一下，精益创业就是三件大事：

第一是需求探索。找到痛点，常识判断，头脑风暴。常识永远都非常重要，因为不可能每一个都去做MVP(最小可行化产品)，不可能每一件事情你都去做。

第二是用户验证。包括找出最需要验证的问题，大多数问题是通过判断，通过数据收集、亲自体验和用户再次访谈，验证MVP到底是不是用户真正需要的需求，然后再次访谈。

第三是推广。

六、精益创业的误区和局限性

精益创业有很大的价值，但绝不是万能钥匙。大家别指望说通过精益创业什么都解决了，如果这么容易解决的话，这个创业就有迹可循了。它的误区和局限性包括：

1. MVP(最小可行化产品)不是万能钥匙。

我们不可能为每一个验证的东西都去做MVP。我们只为我们认为最有风险的东西做MVP。MVP不仅仅是验证需求，有时候也是验证技术方案。

比如说验证电池，我要做一个十倍待机的电池一定有用户需要，这个不需要验证。但能不能做出来需要验证。除了要验证的问题之外，其他的问题都要通过常识去判断，但是常识有可能是错的。

这就形成了一个悖论：不可能所有的需求都用MVP验证，必须大部分用常识，但常识又可能是错的。

举例：

我们认为移动充电的需求是有的，今天也许这个事是对的。但也许哪天技术突破，出来可待机一个礼拜的东西，这事就肯定是错的了。常识今天是对的，也许明天就是错的，首先第一点MVP不是万能钥匙。

2.激烈竞争时，有可能会错过一些机会。

有一个几何学原理：两点之间直线最短。

只要有验证就有成本，你的MVP(最小可行化产品)再精致都有时间成本。在激烈竞争，时间窗口期很短的时候，也许来不及验证，这时候不如先闭着眼认为这事一定对，撒开膀子做。

特别在中国，很多风口期的项目，100个人里头有20个人觉得需要验证，另外有80个不需要验证，那你这20个人就吃亏了。

比如共享汽车、共享自行车的项目都是这样。两点之间直线最短。也许在某些情况下，你武断判断就是正确的，而不是通过精益的方式。

3.实体性越强，开发中的精益性就越小。

这是相对而言。但比如非标类、奢侈品，做不出中间状态的产品，需要完整地展示，MVP可参考性就会太小。这类产品就只能眼见为实。

但很多硬件也有精益的方案。比如使用3D打印机，不需要开模。也包括硬件的软件化，过一段时间就升级，不断提升用户体。整体来讲实体性越强的东西，开发中的精益性越小。

4.有时候向用户寻求建议，价值不大。

越是颠覆性的划时代的产品往往是这样。在马车时代问用户需不需要汽车，在智能手机没开发出来时问用户想不想要iPad，这都属于没必要向用户寻求建议的。

乔布斯牛就牛在这个地方，我不需要问用户要什么，我给什么东西他们就要什么。

还有一些就是需求过于明确的，在这些领域更多的精益不是验证用户需求，而是验证你到底技术上能不能做到，从技术验证的角度来讲仍然有很大的精益性在里面。

5.容易让创业者只专注产品，忽视销售和营销。

创业者只要专注于产品就足够，这个观点绝对是错误的。

现在早就过了酒香不怕巷子深的年代，特别是对于To B领域，我们甚至要求所有的To B企业都有负责销售的合伙人，必须得上升到合伙人级别。

我觉得在中国，特别是南方的公司普遍不重视营销，这一点是完全错误的。公司营销做得好，对你来讲价值实际上是全方位的。

首先招聘会变得容易，大家会更信任公司，大家听说过你的产品会更愿意买你的产品，对于顺利拿到投资也会有帮助。品牌是非常重要的。

6.精益创业容易让创业者过早放弃。

中国人相信勤能补拙。相信失败是成功之母。其实大多数的项目都是坚持下去，才干出来的。

但是精益创业过多强调了中间的转型，使得人们认为成功之前必须要经历很多失败。但实际上放弃和坚持中间并没有明确的界限。

有时候也许坚持一下不转型也是一件好事。如果坚持还是转型这么容易判断，那创业真的就可以模板化了。每个人都跟随这个模板，大家做出来的东西都一样，就没有技巧了。

创业不是这么容易的，没有模板化，只有方法论。

七、企业内部如何管理创新？

一旦企业到了一定的规模，怎么让企业持续保持创新力，这是一个非常严重的问题。

内部创新不精益会带来的后果是费时、费人、费钱，还会让领导者失去信任。这样，企业内部做精益就很有必要，应该如何做呢？

1.团队组成

首先，团队要是一支敢死队。

做一件事，没信心就别过来，有信心的才过来。这样自组织的团队才能坐在一起干事情。

其次，风险要透明化。

每个人心里都要清楚，成功是小概率事件，失败很正常。不管是内部创业，还是外部创业。只要精英、不要菜鸟。精英是一个顶俩，而菜鸟的问题是心理不成熟。精英失败了，大家不会对整个公司失去信心，但一个菜鸟毕业生，就不一样了。

这不光是效率的问题，还有心理成熟度的问题，而且一旦走人这就是连锁反应，会影响每个人。

最后，团队要保持小规模。

团队要从一个产品两个研发开始做大。创业公司没这个问题，因为创业公司没资源，只有大公司有这个问题。如果一个项目3—5个人做不好，30—50人也做不好。但3个人做跟50人做带来的浪费，对公司的士气影响是完全不一样的。

2.独立运作

最好离老板都远一点。高层尽量少骚扰，别动不动就问寒问暖，问最近数字怎么样。老板的任何询问对内部创业团队来说都是压力。对于产品转型也不要做任何约束。就像VC投企业一样，我们只帮忙不添乱。有时候信任其实是最大的压力。

3.内部管理

第一点，去KPI（企业关键业绩指标）。

对于大公司内部创业来讲，定KPI是一个很麻烦的事情。你是逼他在产品验证的时候去别的部门拿资源，我们都知道这么做肯定是不对的，所以不管是内部创新也好，还是外部创新也好，一定都要去KPI。

第二点，内部市场化非常重要。

亲兄弟明算账。比如流量导入，直接采购就好。内部市场化会让部门之间比较透明，不会因为资源分配拉帮结伙，不是比谁做得好，是比谁抱大腿能力强。

但是内部市场化也有它很大的弊端和局限性，一个是效率问题，还有会形成部门利益第一的惯性，使得各个部门之间各自为政。使得公司在一些关键问题要打大仗的时候没法拧成一股绳。

这种情况下就特别需要CEO能够站出来，能够领导大家在打大仗的时候把所有部门的墙打破，集全公司之力做事。这个时候必须有钱的出钱，有人的出人，有资源出资源。

第三点，鼓励内部竞争。

微信当时号称有三个团队在做。腾讯做的广点通也是两个部门同时进行，甚至腾讯有两个拍电影的部门，企鹅影业和腾讯影业。

3.团队激励

包括物质层面和精神层面。总原则是重奖轻罚或者重奖不罚。

项目做不起来可以年终奖稍微少发一点，但一定不能影响部门的职级。惩罚一定不要对职级挂钩。因为职级是与股票、期权和基本工资挂钩的。本来这就是一个勇敢者游戏，鼓励大家去报这个名，如果重罚以后就没有人敢做了。

公司要从文化层面形成容忍失败的文化基因。

这方面西方社会做得相对好一点，在东方社会，包括中国，对失败的容忍度不够。在中国的文化里过于强调成王败寇，以成败论英雄。使得我们在内部管理里也很难建立一种容忍失败的文化。

创新失败是常态，我们必须得有耐心。我们不能因为某个创新业务失败而放弃一个人才。谷歌也好、腾讯也好都是非常伟大的企业，但是它们最牛的产品可能是从一百个试错的产品里挑出来的三五个，大多数的项目在内部静悄悄地死掉，大多数的项目直接死掉了，能杀出来的永远是极少数。

从员工层面更不能以成败论英雄，我这个人本身喜欢创新，你失败也是英雄。大家必须有这种心态，你必须鼓励大家创新，而不是永远做成熟业务。

八、互动提问与关键复盘

我们来回顾一些重要概念。

1.战术不能替代战略思考

我今天讲的更多是要亲自去验证，产品体验真的是一把手要亲自去做的。

2. 要用一句话说清楚你的项目

这是我的原创，所有的东西必须得一句话讲清楚。作为一个专业投资人，我相信绝对有能力一句话就听懂你说的是什么事。所以这个能力作为创业者需要要求自己去总结。

3. 效率、成本和体验的极大提高才是刚需

我们再用成本举例。假设你是做To B生意的，我是你的客户。某天你的竞争者跟我说他们可以便宜20%，我根本没兴趣跟他聊。如果说便宜80%，咱俩再铁的关系我也扛不住。

因为这种情况下还不换供应商，你的老板就有疑问了。只便宜20%你有各种解释，便宜80%就说不清楚了。

提问：现在我给客户提供的是解决方案，如果再往前走一步，意味着我自己要做品牌，我变成了跟他们是竞争关系，这里面同时有利有弊。作为技术提供商，我到底要往前走多远？

程浩：做技术提供商有一个很关键的考量，就是你的上游集中度。如果上游集中度很低，理论上作为技术提供商，活的最滋润，因为任何一家上游都没有动力把你的事儿做了。

如果是集中度很高，那这件事很危险。例如你的客户只有两家，任何一家都有动力把你的事儿给替代了，或者把你收购掉，当然取决于这事的门槛有多高。总体讲，这事有利也有弊，因为如果你的上游很散，你跳出来自己做，也只能是大饼里头的一个小饼，你也没什么赚头。

主办方介绍——

关于AI创业营

AI 创业营是中国AI 领域的黄埔军校，由中国互联网最早一批技术创新者姚欣、王小川、程浩发起，致力于帮助中国前沿技术创业者成长和商业化的学习课程。今年已经是第二期举办，共有45位优秀学员成功入选。

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